（一）
　　PM10 生产车间根据自身特点，制定出适合的各项举措来应对局势的发展，如调整生产理念，在追求产量的同时更追求生产的稳定。众所周知，只有生产稳定，断头减少，才可以使得因断头引起的纸病大幅下降，这样也自然减少引纸上卷时回抄量。纵观2009年前3 季度，PM10 产量接近去年全年总和，客户对产品品质的认可度进一步提升，同时各类消耗得到有效控制。所以说，只有在稳定生产的基础上各项工作才能顺利开展，各项单耗才能降低，质量才会上升。
　　PM10 取得这样的成绩与各部门沟通和配合是分不开的。设备正常运行是生产稳定的必要条件，参会人员每天早会将各自当天需要解决的事项罗列出来，并对上一天要做的事项进行确认。另外停机时对各系统进行清理，特别是对流送系统和清水系统的彻底清理，进一步保证浆料和网毯的清洁度，对生产中产生烂浆和裂口次数的大幅下降起到决定性作用。
　　在班组建设方面更是丝毫不敢怠慢。每周六的班组长碰头会，各自总结班内的生产情况及人员思想动态；每天班前班后会提醒需要预防的工作和交流工作中的得失；每月一次的自主培训，由员工自行组建课题针对安全生产和操作技能进行学习。对于7S 工作，采用班组自查和部门抽查相结合的办法，对不到位的工作进行整改或处罚，对闪光点进行褒奖，充分调动员工的积极性。另外，机台的任何动态都会在车间的公示栏内公示，争取做到大事小事人人知。人性化的管理让员工有了更多的想象空间和工作热情。（■本报通讯员：翁银文）
　　（二）
　　PM10 设备管理在过去的1~10 月份取得非常可喜的成绩：非计划停机时间和设备维修费用都创下同期新低。机修非计划停机总计1330分钟，平均每月非计划停机时间为133分钟，比去年同期下降58%。1~10 月份机修维修费用总计1087944.5元，平均每月维修费用108794.4元左右，比去年同期下降12.8%。
　　这些成绩的取得，并不是偶然。一方面是公司经营方针与管理策略的改变与提升，但更重要的还是部门内部“抓管理、严制度”，以及一些措施持之以恒的贯彻和落实。
　　首先是抓管理，管理的重点是制度的制定和实施。任何一项好的制度，如果没有真正贯彻到位，没有去监督实施，那么再好的制度，再好的措施，也只是“纸上谈兵”，如设备检修计划、周计划、现场检查等等。当这些计划或整改项出来后，我们的工作只做了一半，而更重要的另一半就是要去执行，去监督。
　　其次，始终坚持自己的管理理念。不管设备运行正常与否，我们都严格按照自己的理念、制定的计划去工作。每日四班制交接班列队、每周一的早会、每周周计划、每周主管设备复查、每月案例培训、每月现场检查和复查等，以及我们始终坚持以预防性的设备保养为重的理念等等。
　　另外，始终坚持奖罚分明。对于工作表现好、能够发现设备隐患、或者在现场检查中发现设备保养到位的员工，都给予一定的奖励；而有违反劳动纪律或者设备保养不到位的，给予一定的处罚。并利用班组会议或班内宣传栏进行通报，让全体员工共同学习和监督，从而充分调动员工的工作积极性，让员工以饱满的热情投入到工作中去。
　　编后语：任何事没有无缘无故的正常，也没有无缘无故的不正常。随着金融危机的爆发，使得各行各业都陷入低谷，造纸行业也未能独善其身。但PM10凭借扎实的内部管理，严抓生产设备管理，并形成良好的环境。站在新高度的我们，要想超越今天的成绩，需要明天用十二分的努力和付出！在稳定中求进步，在变化中求创新。（■本报通讯员：朱叶华）